疫情給不少行業(yè)“停電拉閘”,卻也給一些行業(yè)帶來(lái)了意想不到的轉(zhuǎn)機(jī)。生鮮電商是其中之一。用戶(hù)激增、訂單暴漲、搶菜攻略在微信群中自發(fā)流轉(zhuǎn),生鮮電商玩家們紛紛迎來(lái)「井噴式」增長(zhǎng)。

招商證券零售行業(yè)分析師在進(jìn)門(mén)財(cái)經(jīng)路演時(shí)認(rèn)為，隨著后疫情時(shí)代消費(fèi)者信心的恢復(fù)，“吃”的方式可能從家庭轉(zhuǎn)向餐飲，但同比依然較好。我們看好長(zhǎng)期消費(fèi)升級(jí)下的服務(wù)需求提升，到家業(yè)務(wù)在發(fā)達(dá)區(qū)域模型有望跑通。

一、疫情下生鮮消費(fèi)渠道與消費(fèi)者行為發(fā)生明顯變化

1、結(jié)構(gòu)變化:消費(fèi)者對(duì)生鮮食品等必需品支出占比提升

宅家隔離迫使消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)更多家中生活必需品。疫情期間多數(shù)消費(fèi)者自發(fā)減少外出，隨著假期延長(zhǎng)和全國(guó)大范圍實(shí)行在家辦公，家庭生活必需品用量提高。

疫情后期居民對(duì)除生活必需品以外的消費(fèi)意愿仍然較低，據(jù)《第三只眼看零售》調(diào)查，消費(fèi)者疫后消費(fèi)支出品類(lèi)中生鮮食品占比達(dá)31%，為所有品類(lèi)最高。

恐慌心理促進(jìn)生鮮和衛(wèi)生用品等必選消費(fèi)品集中采購(gòu)。疫情前期消費(fèi)者具有一定恐慌心理，對(duì)必選消費(fèi)品進(jìn)行集中采購(gòu)囤貨，促進(jìn)必選消費(fèi)品支出增長(zhǎng)。

疫情期間個(gè)人收入相對(duì)減少，生活必需品成為主要開(kāi)銷(xiāo)。部分消費(fèi)者的個(gè)人收入受疫情影響相對(duì)下降，收支壓力導(dǎo)致消費(fèi)者改變消費(fèi)策略，以剛需消費(fèi)為主。

外出就餐轉(zhuǎn)為家庭消費(fèi)，推升對(duì)生鮮產(chǎn)品的需求。疫情期間大量餐飲門(mén)店停業(yè)，餐飲需求轉(zhuǎn)向家庭消費(fèi)，在家做飯甚至成為一種新的休閑娛樂(lè)方式，從而提升了對(duì)生鮮產(chǎn)品的消費(fèi)需求。

2、渠道變化:疫情培養(yǎng)到家習(xí)慣，帶來(lái)長(zhǎng)期用戶(hù)留存

生鮮到家滲透率與使用頻率大幅提升。疫情期間消費(fèi)者外出不便，生鮮到家平臺(tái)廣受青睞。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，春節(jié)后30天(2020年2月3日-3月3日)生鮮電商活躍用戶(hù)規(guī)模近7千萬(wàn)，同比增長(zhǎng)56.7%，生鮮電商行業(yè)人均使用時(shí)長(zhǎng)和次數(shù)漲幅均超過(guò)20%。

預(yù)計(jì)疫情過(guò)后生鮮到家平臺(tái)使用者將有較大比率留存。據(jù)《第三只眼看零售》調(diào)查數(shù)據(jù)，近50%的消費(fèi)者疫情前就使用生鮮到家，日后也會(huì)繼續(xù)使用。

28%的消費(fèi)者表示疫情以前沒(méi)用過(guò)生鮮到家平臺(tái)，但在疫情期間發(fā)現(xiàn)很好用并在以后會(huì)繼續(xù)使用，其中20歲以下人群及三四線城市的消費(fèi)者這一特性更為突出。若以疫情期間開(kāi)始使用到生鮮到家平臺(tái)的消費(fèi)者為樣本計(jì)算，這一群體的用戶(hù)留存率高達(dá)83%。

3、觀念變化:更注重品質(zhì)與安全性，預(yù)包裝接受度提升

疫情影響下，品質(zhì)和衛(wèi)生成為消費(fèi)者購(gòu)物的最重要考量因素。據(jù)《第三只眼看零售》調(diào)查顯示，疫情影響下分別有37.6%與34.4%的消費(fèi)者將品質(zhì)與衛(wèi)生視為購(gòu)物時(shí)的決定因素，即使是低收入人群也愿意為質(zhì)量有保障的商品買(mǎi)單。

消費(fèi)者對(duì)生鮮預(yù)包裝的接受度普遍提高。此前部分消費(fèi)者尤其是老年人對(duì)預(yù)包裝生鮮產(chǎn)品接受度較低，而是喜歡自由挑揀，此次疫情讓消費(fèi)者對(duì)預(yù)包裝的態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，超過(guò)三分之一的消費(fèi)者比以前更接受生鮮預(yù)包裝，其中50歲以上的消費(fèi)者態(tài)度轉(zhuǎn)變比例最明顯。

二、前置倉(cāng):訂單量&客單價(jià)提升帶動(dòng)盈利能力顯著增強(qiáng)

1、叮咚買(mǎi)菜:自然客戶(hù)占比提升，二月份實(shí)現(xiàn)盈利

疫情期間叮咚采取多項(xiàng)舉措保證供給。(1)一線員工留下了75%來(lái)服務(wù)用戶(hù);2)對(duì)保質(zhì)期長(zhǎng)的商品加強(qiáng)備貨，對(duì)保質(zhì)期不長(zhǎng)的商品對(duì)接了一些過(guò)年期間能夠供貨的供應(yīng)商;3)節(jié)前緊急成立了三個(gè)應(yīng)急小組，保供應(yīng)、保配送、保安全。

疫情期間叮咚配送人效進(jìn)一步提升。春節(jié)前叮咚在上海的配送人效已經(jīng)達(dá)到70多單每天，約是外賣(mài)平臺(tái)的兩倍，疫情期間人均日配送單量又提升至90多單。

臨時(shí)開(kāi)啟預(yù)約模式，當(dāng)天下單，當(dāng)天提前30分鐘左右送達(dá)。因?yàn)橐咔槠陂g平臺(tái)的用戶(hù)需求多，為盡量縮短送達(dá)時(shí)間，叮咚采取了預(yù)約這一臨時(shí)性措施。未來(lái)等到人員到位，叮咚將迅速切回原來(lái)模式。

SKU產(chǎn)品結(jié)構(gòu)略有調(diào)整，糧油米面等其他日配占比上升。叮咚的SKU種類(lèi)豐富，數(shù)量把控在1700+，未來(lái)預(yù)計(jì)因前置倉(cāng)優(yōu)化SKU數(shù)量小幅增加但不超過(guò)2000個(gè)。

SKU的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)置類(lèi)似于用戶(hù)餐桌占比，肉禽蛋/蔬菜/水果/水產(chǎn)/糧油米面等占比分別約為21%/26%/17%/14%/22%，由于疫情期間用戶(hù)糧油米面等的囤積需求，占比提升至30%+。

疫情期間獲客成本下降，用戶(hù)粘性增加。疫情前拉新成本在30元/新下單用戶(hù)，今年春節(jié)期間叮咚的獲客成本進(jìn)一步降低，自然增長(zhǎng)用戶(hù)占比高達(dá)70%+。

2020年1月、2月平臺(tái)的用戶(hù)數(shù)量迅速上升，2月叮咚APP的MAU為1521.54萬(wàn)，同比/環(huán)比分別為+352.69%/+64.76%，3月環(huán)比有所回落但仍明顯高于疫情之前。

消費(fèi)者年齡結(jié)構(gòu)有所變化，高年齡用戶(hù)占比提升。2019年上半年，叮咚主流用戶(hù)為25-45歲人群，50歲以上的用戶(hù)占比僅10%+。

這次受疫情影響疊加春節(jié)不打烊策略，年齡層較高的用戶(hù)從原來(lái)更多使用線下購(gòu)買(mǎi)渠道轉(zhuǎn)向線上平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)，叮咚的高齡用戶(hù)占比提升，且?guī)?lái)了較好的人群傳播效應(yīng)，自然增長(zhǎng)用戶(hù)更多。

疫情期間公司銷(xiāo)售額、客單價(jià)和訂單量均有明顯提升。1月份叮咚GMV同比去年提升8-10倍，客單價(jià)較疫情前由60元提升至100元，日訂單量也有明顯提升。預(yù)計(jì)未來(lái)疫情結(jié)束后客單價(jià)將回落至70元左右。

毛利率提升1個(gè)百分點(diǎn)，人力成本增加。叮咚疫情之前含券毛利率31%+，疫情期間維持在32%左右，主要系采購(gòu)價(jià)格和線上售價(jià)兩端均無(wú)明顯變化。費(fèi)用方面，春節(jié)加班費(fèi)用和疫情補(bǔ)貼導(dǎo)致人力成本提升，但相比營(yíng)收的高增長(zhǎng)費(fèi)用率仍有明顯下降。

凈利率提升幅度較大，單位經(jīng)濟(jì)模型更優(yōu)。叮咚在春節(jié)前12月份前置倉(cāng)1000單基本可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。疫情期間公司單倉(cāng)銷(xiāo)售環(huán)比提升約2.5倍，費(fèi)用率明顯下降帶動(dòng)凈利率大幅提升。在不包括總部費(fèi)用的情況下，估算疫情期間前置倉(cāng)凈利率約為9%-10%，公司二月份整體實(shí)現(xiàn)盈利。

2、每日優(yōu)鮮:多項(xiàng)措施積極應(yīng)對(duì)，用戶(hù)數(shù)快速增長(zhǎng)

針對(duì)疫情推出“三號(hào)”和“三安”的服務(wù)。“三號(hào)”集中保證商品供給:

(1)通過(guò)跟產(chǎn)地的合作，保證日均1000噸的生鮮食材供給。

(2)維持兩小時(shí)達(dá)的業(yè)內(nèi)最高配送效率的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

(3)推出好會(huì)員，保證不漲價(jià)，毛利維持正常水平，讓會(huì)員以穩(wěn)定的價(jià)格買(mǎi)到商品，且持續(xù)留存?！叭病卑?1)部分員工開(kāi)展遠(yuǎn)程辦公，提供安全保障。2)為全國(guó)一線員工購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)與安全物資。3)為總部的后臺(tái)員工建設(shè)安全響應(yīng)機(jī)制。

疫情期間平臺(tái)用戶(hù)數(shù)量、日人均使用時(shí)長(zhǎng)和留存率均有快速增長(zhǎng)。2020年2月每日優(yōu)鮮APP的月度和日度活躍用戶(hù)數(shù)量快速增長(zhǎng)，2月每日優(yōu)鮮APP的MAU為1053.62萬(wàn)，同比/環(huán)比分別為+110.22%/+31.72%，3月活躍用戶(hù)數(shù)有所回落。2月每日優(yōu)鮮7日活躍用戶(hù)的留存率環(huán)比增長(zhǎng)17.33%至32.03%。

疫情期間公司客單價(jià)和訂單量雙增長(zhǎng)。疫情前每日優(yōu)鮮大概是85-90元的客單價(jià)，疫情期間攀升到120-125元，日訂單量也迅速增長(zhǎng)。預(yù)計(jì)疫情結(jié)束之后客單價(jià)會(huì)回落到100元。

客單價(jià)增加提升毛利率，雙薪政策導(dǎo)致人力成本增加。疫情前，優(yōu)惠券對(duì)客單價(jià)的影響大約5元，扣除優(yōu)惠券的毛利大概在22-25個(gè)點(diǎn)，疫情中優(yōu)惠券進(jìn)一步下降在2%以?xún)?nèi)，券后毛利率提升至30%左右，每單可以產(chǎn)生36元以上的毛利額。由于疫情期間實(shí)行配送人員雙薪政策，人工成本攀升，大倉(cāng)加干線的供應(yīng)鏈成本占比約4%+。

測(cè)算凈利率明顯提升。疫情中客單價(jià)的提升為平臺(tái)貢獻(xiàn)了較多的毛利額，根據(jù)模型測(cè)算每日優(yōu)鮮2月份凈利率在10%+(不包括總部費(fèi)用)，盈利能力較疫情前顯著提升。

三、倉(cāng)店一體:線上訂單高速增長(zhǎng)，全渠道融合加速發(fā)展

1、盒馬:員工共享對(duì)應(yīng)疫情，小站全站升級(jí)盒馬mini

疫情期間盒馬快速應(yīng)變，實(shí)現(xiàn)“不停業(yè)、不停供、不漲價(jià)”。1)要求管理人員春節(jié)期間全部到崗。2)完整的供應(yīng)鏈體系保證價(jià)格穩(wěn)定。3)盒馬堅(jiān)持線上為主，借助智能化的數(shù)字化系統(tǒng)，保障疫情期間生產(chǎn)和配送能力，每家門(mén)店高峰期訂單基本達(dá)到1萬(wàn)單。4)針對(duì)武漢地區(qū)推出社區(qū)團(tuán)購(gòu)服務(wù)，使用成批次的公交車(chē)送往小區(qū)。

發(fā)起共享員工活動(dòng)。疫情期間餐飲企業(yè)停工導(dǎo)致人員冗余，盒馬與餐飲企業(yè)合作推出共享員工。借助智能化系統(tǒng)降低作業(yè)難度，保障供應(yīng)并產(chǎn)生較好了的社會(huì)效應(yīng)。

開(kāi)拓商品滿(mǎn)足消費(fèi)新需求。疫情期間消費(fèi)者在家做菜做飯的生活習(xí)慣逐步培養(yǎng)，盒馬推出半成品的菜滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，并在今年首次成立一級(jí)部門(mén)3R事業(yè)部。

平臺(tái)活躍用戶(hù)和留存率均有提升。2020年2月盒馬APP平臺(tái)的MAU為1798.12萬(wàn)，同比/環(huán)比分別為+80.01%/+15.11%，3月活躍用戶(hù)數(shù)有所回落。2月人均單日使用時(shí)長(zhǎng)/7日活躍用戶(hù)留存率分別為10.37分鐘/39.41%。

盒馬認(rèn)為盒馬mini是生鮮電商的終極模式，退出盒馬小站全部升級(jí)為盒馬mini。盒馬mini店的線下獲客成本幾乎為0，SKU的豐富度更高，且可以做到純倉(cāng)模式?jīng)]有的鮮食品類(lèi)(早餐、熟食和正餐)，坪效是盒馬小站將近4倍以上。

盒馬mini是對(duì)傳統(tǒng)盒馬鮮生店的一種迭代和補(bǔ)充。盒馬mini和盒馬鮮生均采用了基于數(shù)字化的線上線下一體化商業(yè)模式，但在配送半徑方面有差別。盒馬鮮生適合覆蓋人口密度大，同時(shí)消費(fèi)能力較強(qiáng)的商圈，即三公里的配送半徑。

而當(dāng)整個(gè)商圈的面積被縮小到1.5-2公里左右，消費(fèi)能力相對(duì)降維的時(shí)候，盒馬mini更加契合。未來(lái)盒馬鮮生和盒馬mini會(huì)長(zhǎng)時(shí)間同步存在，并針對(duì)不同商圈采用不同的戰(zhàn)略組合。